上周去一家汽车零部件工厂调研，生产部王经理跟我说，上周紧急插单要赶 1000 套电机结果呢？采购说供应商交期要 7 天，物流说仓库没空间暂存，供应链说需求提报太晚—— 于是产线停了两天，客户违约金扣了 8 万。

这种事儿在制造业太常见了，你是不是也碰到过？供应链拍脑袋做计划，采购被临时需求追着跑，物流被库存压得喘不过气最后三个部门数据不通、目标还拧着来，最后全厂都得为 “协同低效” 买单问题出在哪？其实啊，供应链、采购、物流不是 “上下游”

，更不是出了问题互相推责的 “背锅侠”，而是得精准分工的 “铁三角”搞懂各自的定位、边界和协同规则，比喊 100 遍 “要协同” 有用多了给大家分享我自用的大数据分析平台FineBI，连接多种数据源，一键采集分散数据，然后按业务需求对供应链数据进行转换和整合

，为后续数据分析工作节省时间我把链接放在下面了，复制到浏览器打开即可体验：https://s.fanruan.com/54daq一、先弄明白供应链、采购、物流到底管啥？很多企业乱成一锅粥，根源就是对这三个职能的定义没搞清楚。

采购说 “我要降本”，结果使劲压供应商账期，最后供应商交期拖拖拉拉；物流说 “我要提效”，结果为了集中运输降成本，导致生产线断料；供应链说 “我要优化”，结果拍脑袋弄了个 “最优排产计划”，采购没备料、物流没场地，计划根本落不了地。

说白了，就是根本没搞清楚自己的 “核心价值” 和 “责任边界”。

1. 采购：不只是砍价，更是供应网络的 “设计师”采购的核心价值是保障供应能持续，同时搭建有韧性的供应网络，可不是单纯砍价但问题是：很多采购把精力都放在 “和供应商砍 5% 的价” 上却没心思梳理：哪些物料是 “卡脖子” 的？

哪些供应商能快速响应？哪些区域有地缘风险？我见过一家家电企业：采购为了降本，把所有塑料件供应商从长三角换到了西南结果赶上疫情封控：3 个月都断供，产线停摆损失超千万这就是没做好供应网络设计的后果简单来说，采购该做的是：

按 “供应周期、替代难度、成本占比” 给物料分级，对高风险物料得提前找好备用供应商、设区域分仓，甚至战略囤货。

2. 物流：不只是搬运，得平衡好库存和交付物流的核心价值是用最少的库存满足最大的交付灵活性，不是光想着降低运输成本但问题是：很多物流经理盯着 “每公里运费降 2 毛”，却不管仓库里堆满滞销品，或者因为运输批次太少导致产线断料。

其实物流该做的是 “交付时效矩阵”：按客户交期要求（紧急 / 常规）、物料特性（易损 / 通用），设计不同的运输模式（空运 / 海运 / 陆运）、库存策略（安全库存 / 循环取货 / VMI）3. 供应链：不只是传声筒，更是全局资源的 “调度中心”。

供应链的核心价值是用数据驱动全局最优决策，不是当采购和物流的 “和事佬”很多供应链计划员每天就干这些事儿：“把销售要的数量抄给采购，把采购到的数量告诉物流”，遇到冲突就说 “这是老板定的”，完全成了流程机器。

但实际上：供应链该做的是 “需求 - 供应 - 交付” 的全局建模。

二、为什么三大职能经常发生冲突清楚了分工，接下来就得解决 “怎么协同” 的问题但现实中，这三个职能经常互相指责，你是不是也见过？供应链怪采购：“销售预测明明说要涨 30%，你们采购怎么没提前备料？现在产线停线了，都是因为原材料没到！”。

采购怪物流：“我好不容易把货催来了，物流说仓库没地方卸货，让货车在高速口等了两天，这算谁的责任？”物流怪供应链：“你们计划做得不准，一会儿要调 1000 台货去 A 仓，一会儿又改成调去 B 仓，来回倒车费用谁承担？”

这些冲突背后，藏着三个深层原因：1. 目标不一致

2. 信息断层很多企业的采购、物流、供应链部门用的系统都不一样：采购用 SRM（供应商管理系统），物流用 WMS（仓储管理系统），供应链用 ERP（企业资源计划系统）系统之间不打通，数据自然就各管各的3. 责任模糊

最典型的就是 “库存积压”：

市场需求预测不准，供应链计划部说 “是销售部给的数据不准”；销售部说 “是市场变化太快，我们也没办法”；采购部说 “是你们计划部让提前备料的”；物流部说 “是你们让我们把货先存进来的”最后往往是谁都该管，谁都没管，不了了之。

三、高效分工的关键：先 “定责”，再 “协同”要解决这些问题，光靠 “加强沟通”“开会强调” 没用，必须建立能落地的协同机制结合制造业头部企业的实践，我总结了三个关键动作：1. 第一步：用 “RACI 矩阵” 明确每个环节谁负责。

RACI 矩阵是管理学里常用的 “责任分配工具”，四个字母分别代表：R（Responsible）：执行动作的人（谁来做）；A（Accountable）：对结果负责的人（谁拍板）；C（Consulted）：需要参与决策的人（问谁）；

I（Informed）：需要知情的人（通知谁）。就拿 “应对突发订单” 来说，用 RACI 矩阵划分清楚：

这样一来，突发订单来了：采购负责快速对接供应商确认交期，物流负责重新规划运输路线，生产负责调整产线排程，而最终权衡 “是否接单、是否加钱赶工” 的责任在供应链每个人都知道自己该 “做什么”，不用等着别人动。

2. 第二步：用 “BI工具” 打通信息墙，让协同有依据很多企业说 “我们系统打通了”，但实际上，采购用 SRM 系统，物流用 WMS 系统，供应链用 ERP 系统，数据存在各自的数据库里，根本不互通真正有效的协同，是用BI工具实现

“数据同源 + 实时可视”。

这样一来：采购在 SRM 里下的订单，FineBI自动同步到供应链的需求预测模块，供应链能实时看到 “哪些料已经下单、预计到货时间”；物流在 WMS 里的库存数据，FineBI自动同步到采购的供应商管理模块，采购能知道 “供应商实际交货进度是否影响库存”；

销售端的订单变更，自动触发FineBI的风险预警功能，同步推送给采购（是否需要调整订单）、物流（是否需要变更运输）关键操作是：优先打通 “需求 - 计划 - 采购 - 物流” 的核心数据链路，至少得保证 “销售预测、生产计划、采购订单、库存数据、在途货物” 这五类信息能实时共享。

3. 第三步：用 “组织机制” 让分工落地很多企业的 “协同方案” 写得漂亮，可执行起来还是老样子 —— 就是因为没有配套的组织机制和考核指标：采购考核只看 “采购成本”物流考核只看 “运输成本”供应链考核只看 “计划准确率”

这种互相分开的指标，肯定会导致部门各自为战。

正确的考核应该是 “全局指标 + 部门指标” 的组合：全局指标（占 30%-50%）：比如 “订单准时交付率”“库存周转天数”“断料导致的停线损失”；部门指标（占 50%-70%）：采购的 “高风险物料备用供应商覆盖率”、物流的 “交付时效达标率”、供应链的 “需求预测准确率”。

这样一来：采购就不会为了降成本牺牲供应稳定性，物流不会为了省运费导致断料，供应链也不会拍脑袋做计划结语高效分工的本质，是 “让专业的人做专业的事，让专业的人为全局负责”供应链、采购、物流不是三个独立的环节，而是。

一条环环相扣的价值链：采购的专业是 “管供应网络”，物流的专业是 “管库存与交付”，供应链的专业是 “管全局最优”先明确各自的 “专业边界”，再用数据和机制打通 “协同链路”，才能真正实现 1+1+1>3 的效果。

下次再遇到部门扯皮，不妨问一句：“这件事的‘全局目标’是什么？你的‘专业责任’是什么？我们需要哪些‘数据支撑’？” 答案清楚了，协同也就顺了，你说对吗？